Сравнивая с помощью рентабельности старушку, торгующую зеленью на стихийном рынке (затрат минимум), пусть ее рентабельность 50% и сеть супермаркетов с рентабельностью 12%, можем прийти к неверным выводам.
Если посмотреть определение «эффективности системы», то Википедия сообщит, что это свойство системы достигать поставленной цели в определенных условиях и с требуемым качеством – обратим внимание на отсутствие связи с затратами, с расходом ресурсов, исключительно способность выполнять поставленные задачи.
Какой из подходов более верно использовать для определения бизнес эффективности? Мы придерживаемся того мнения, что эффективность должна стать составным интегральным показателем. Она должна отражать степень успешности рассматриваемого бизнеса (подразделения, менеджера), и позволять проводить сравнение этой успешности меж разных субъектов бизнеса, с разными объемами деятельности. Мы будем рассматривать эффективность как верхний обобщающий показатель, как итоговую оценку успешности бизнеса.
Каким образом оценить успех? В спортивных соревнованиях все просто – результаты отдельных спортсменов сравнивают с заранее оговоренным критерием, показателем, насколько результат отдельного спортсмена (команды) близок к эталону.
Но каким образом дать оценку успеху в бизнесе? Так же как и в любой деятельности – насколько результат близок к поставленной цели. Если в некоторых сферах оценить успех не составляет труда (в спорте, на войне), то в деятельности коммерческих предприятий, определение конкретной цели для бизнес единицы может быть отдельной задачей, причем для разных компаний и в разные периоды цели могут существенно отличаться.
Важнейшее измерение успеха – это результативность. Без достижения цели мы ни одной минуты, ни одной копейки не готовы потратить. Если бы сложилась ситуация в которой отсутствовали бы какие-либо ограничения по ресурсам, то необходимым и достаточным критерием успеха стало бы достижение цели. Итак, результативность – первая составляющая успеха – способность выходить на поставленные цели. И, как мы уже сказали, если бы не существовало ограничений в ресурсах, этого критерия было бы достаточно. При ограничениях для нас важным измерением становится цена получения результата – экономичность. Деятельность по достижению целей требует расхода ресурсов. У любой цели в экономике есть уплаченная за нее цена. Один рабочий на сборку продукта затратил десять минут, другой – пятнадцать. Первый, как мы можем видеть, оказался экономичнее второго, поскольку на достижение одинакового результата – продукт в сборке – затратил меньше ресурсов, меньше времени.
Показатель экономичность, позволяет оценить способность бизнеса (подразделения, менеджера) потреблять минимальное количество ресурсов, но при этом достигать цель. Часто способность быть экономичным определяют как способность соблюдать нормативы по расходованию ресурсов. Экономичность равно бережливость.

Итак, в совокупности результативность плюс экономичность дают нам возможность оценить эффективность.

Чего же не хватает бюджетированию, чтобы стать инструментом достижения эффективности?

Традиционным инструментом достижения экономичности является бюджет. При разработке бюджета для обеспечения деятельности выделяются ресурсы, которые фиксируем в натуральных и денежных показателях – это плановые затраты. Время идет, компания осуществляет деятельность, каждое произведенное действие фиксируется в управленческом учете: столько-то будущих экономических выгод получено, столько-то ресурсов затрачено и т.д. По мере поступления информации (а не исключительно в конце периода, когда уже деятельность в анализируемом периоде нельзя направить в нужном направлении) предполагается осуществление анализа плановых и фактических показателей затрат и корректировка деятельности компании в целом, отдельных подразделений или специалистов, направленная на получение запланированных показателей расхода ресурсов либо лучших, более экономичных, чем были запланированы.
Но если осуществляемые компанией бизнес процессы не приводят к достижению поставленных целей, то ресурсы расходуются зря. Жаль, что исключительно через традиционный бюджет мы это понять не можем – расход ресурсов контролируем, но это не гарантирует достижение цели. Достижение цели генерирует деятельность. А вот ею традиционный бюджет не управляет. Если бы существовала деятельность, в которой несение затрат (расход ресурсов) гарантировало бы достижение результата, то это была бы идеальная бизнес деятельность. К сожалению, данный идеал не существует.
Рассмотрим ситуацию: в бюджет заложили статью расходов на отдел маркетинга. Проверяя исполнение бюджета, убеждаемся, что ресурсы понесены. Но получили ли мы какие-либо выгоды в замен истраченным ресурсам, не возможно определить по статье расходов. Только, что ресурс понесен в таком-то натуральном или денежном выражении.
Таким образом, проанализировав плановые и фактические показатели бюджета, мы сможем утверждать, что все осуществленные расходы в совокупности сгенерировали такой-то объем продаж (товаров, услуг и т.п.). Но каков же вклад отдельной статьи расходов в полученный результат, анализируя традиционный бюджет мы не сможем сказать.
Тогда о чем нам говорит наличие в компании бюджета, его исполнение и анализ – лишь о том, что в компании организован контроль над расходованием ресурсов.
Рассмотрим пример из спорта. На подготовку каждого профессионального спортсмена выделяется какой-то бюджет. Но только один становится победителем. И совсем необязательно, что это будет спортсмен, на подготовку которого выделен самый большой бюджет.
Приходим к выводу, что объем поглощаемых ресурсов важен, но если при этом не добились результата, то понесенные расходы становятся бессмысленными.
Итак, поскольку бюджет не управляет достижением результата, поскольку не управляет деятельностью как таковой, многие руководители компаний разочаровываются в бюджетах как в эффективных инструментах управления бизнесом.
Так что же делать? Для того, чтобы бюджетирование смогло планировать и контролировать – способствовать достижению целей, необходимо его, так сказать, усилить: для получения результата, необходимо правильно осуществлять деятельность, а значит, необходимо управлять именно деятельностью. В процессе осуществления деятельности, с одной стороны, потребляются ресурсы, с другой, генерируются натуральные результаты (к примеру, произведена продукция). Таким образом мы понимаем, что деятельность превращает ресурсы в натуральный результат. Для аграриев разработаны специальные отраслевые показатели конверсии. Они, к примеру, показывают что единица определенного корма преобразуется в определенное количество мяса или молока. Или единица определенного удобрения увеличивает урожай таком-то образом. Эти показатели конверсии можно условно назвать КПД деятельности на уровне достижения натуральных результатов. Для других видов деятельности, часто, невозможно выразить КПД (конверсию) так явно, но все же закономерности присутствуют: осуществляемая работа, которая требует поглощения необходимых ресурсов, должна выдавать результат: испеченный хлеб, отлитый лист металла, собранная стиральная машина, разработанный курс семинаров, написанная статья и так далее.
Итак, сгенерирован физический результат. Насколько экономично сгенерирован мы отслеживаем анализируя плановые и фактические показатели потребления ресурсов, насколько результативно сгенерирован (уровень результативности) можем узнать сравнением плановых и фактических показателей достижения результата.
Но наш результат пока выражен в физической форме, то есть еще рано говорить об экономической эффективности, Экономическая эффективность появится когда будет «звенеть в кармане». Достижение экономической эффективности (успешная продажа физического результата с оплатой покупателя) является третьим необходимым условием достижения общей эффективности бизнеса.