Если мы в качестве примера рассмотрим фермера, который пшеницей засевает десятки гектаров, то, очевидно, что кроме земли и семян ему потребуется техника (трактора, комбайны), удобрения, различные препараты против насекомых и еще несколько работников. Мы видим, что появляются дополнительные необоротные активы (сельскохозяйственная техника), дополнительные оборотные активы (удобрения, химические препараты для борьбы с насекомыми и т.п.) и новый вид ресурсов – человеческие ресурсы. И все это в достаточном количестве должно быть в наличии (дефицит недопустим) в срок.
Кто-то скажет: «Все просто! Закупаем побольше зерна – ну, чтобы точно хватило - побольше удобрений и химикатов и кладем на склад, а в момент, когда они нам необходимы – пользуемся!» Вроде бы логично, но возникает вопрос «Кто за это заплатит?» Не за сами ресурсы, а за то, что пока они лежат, не принося никакой пользы, на складе, мы «заморозили» в них деньги. Ведь денежные средства, которые потратили на преждевременную покупку активов, мы могли бы положить на этот период времени на депозит и они приносили бы доход в виде процентов.
Итак, управление ресурсами – это всегда компромисс: с одной стороны необходимо обеспечить деятельность ресурсами – минимизировать риски дефицита, с другой стороны минимизировать затраты на обеспечение ресурсами. Этот компромисс каждая компания находит самостоятельно, он реализуется в выборе стратегии управления оборотным капиталом.
Перед каждым предприятием стоит задача обеспечения необходимым объемом ресурсов, позволяющих поддерживать ежедневный денежный поток, который должен быть достаточен для оплаты обязательств по заработной плате, по налогам и сборам, за товары и услуги. Без этого компания не сможет гарантировать поставки товаров и сохранить команду сотрудников. Даже рентабельная компания может обанкротиться, если не обеспечит достаточный для своевременного погашения своих обязательств денежный поток.

2. Определение стратегии управления оборотным капиталом.

На принципы управления оборотным капиталом влияют многие факторы, рассмотрим некоторые из них:

Первый фактор: отрасль хозяйствования, в которой компания ведет свою деятельность. Допустим, компания владеет недвижимостью и получает доход в виде арендной платы от ее сдачи физическим лицам. Мы понимаем, что для этой компании эффективность использования оборотных активов не слишком важна. Поэтому разработка и внедрение автоматизированной системы для управления оборотными активами может быть нецелесообразной (выгоды от ее использования не покроют затрат на разработку и использование). При рассмотрении торговых и производственных компаний, становится очевидным, что без эффективной системы оперативного управления запасами и дебиторской задолженностью их деятельность будет неоправданно затратной.

Второй фактор: этап развития компании. На стадии роста компании приходится поддерживать высокий уровень запасов, необходимый для своевременного обслуживания клиентов, предоставлять отсрочку платежа покупателям для привлечения все большего числа клиентов, что позволит завоевать большую долю рынка, и, как следствие, все это, наверняка, приведет к большим затратам на финансирование, чем у компании, которая давно на рынке и может диктовать свои условия. Чем выше объем деятельности, тем выше потребность в активах для его обеспечения. Но это соотношение не линейно: при увеличении объема деятельности интенсивность роста потребности в активах уменьшается.

Третий фактор: сложившиеся на рынке правила взаимоотношений с контрагентами. К примеру, торговые сети готовы покупать товары исключительно на условиях товарного кредита. Отдельно взятому поставщику сложно изменить сложившуюся ситуацию.

Четвертый фактор: конкуренция. Для удержания клиентов и завоевания большей доли рынка в условиях жесткой конкуренции, компаниям необходимо предоставить больший товарный кредит клиентам, обеспечивать бесперебойное наличие товара на складе, который потребуется для выполнения заказов.
Пятый фактор: инфляция. Если ожидается значительный рост инфляции, то отсрочка платежа более затратна, а порой убыточна: когда нам поступят деньги от сделки, возможно, мы уже не сможем за поступившую сумму приобрести товар, отгруженный по сделке (товар стал дороже, чем та сумма за которую мы его продали некоторое время назад). Или при прогнозах роста цен на товар будет оправданным решение приобрести товар в спекулятивных целях (иметь товар по старым ценам на складе, в то время, когда на рынке уже новые более высокие цены).

Шестой фактор: сезонность. Сельскохозяйственные компании будут остро нуждаться в оборотных средствах в период посевной и сбора урожая. Производители прохладительных напитков летом хранят весьма большие объемы товаров на складах, для быстрого и бесперебойного выполнения заказов своих дистрибуторов. И так далее.
Задача определения оптимального уровня оборотных активов – это задача достижения баланса меж рентабельностью и риском.
Рассмотрим три подхода к определению уровня оборотных активов:
Консервативная политика. Консервативная политика это подход к управлению оборотным капиталом, при котором достигается больший уровень текущих активов, чем при любой другой политике (это соотношение действительно для любого уровня деятельности). Чем больше накоплено оборотных активов, тем выше ликвидность (при условии равенства прочих факторов). Уместно заметить, что консервативная политика обеспечивает почти все возможные потребности компании в текущих активах, что является залогом высокой ликвидности.
Агрессивная политика. Это подход, при котором компания стремится достичь минимального уровня оборотных активов: денежных средств, товарно-материальных запасов, дебиторской задолженности, но при этом обеспечить безостановочность деятельности. При каждом объеме деятельности существует минимум оборотных средств, требуемых компании для продолжения деятельности. Есть предел того, до какого уровня может уменьшиться объем ликвидных активов. Данная политика, очевидно, обеспечивает самую низкую ликвидность.
Умеренная политика. Это подход, при котором поддерживается средний уровень ликвидных активов.
Сравним вышеперечисленные альтернативные политики, с точки зрения одного из важнейших показателей – рентабельности. Рассмотрим формулу рентабельности инвестированного капитала (ROI):

ROI = Прибыль / Суммарные активы

где
Суммарные активы = Денежные средства + Дебиторская задолженность + ТМЗ + Прочие оборотные активы + Необоротные активы.
Из формулы видно, что минимизация активов влечет за собой увеличение показателя ROI рентабельности инвестированного капитала. При уменьшении оборотных активов усложняется задача обеспечения заданного деятельности, но рентабельность растет.
Более низкий уровень оборотных активов уменьшил бы знаменатель дроби, а числитель - прибыль, остался бы на прежнем уровне. Из этого следует, что агрессивная политика способна обеспечивать наивысшую рентабельность, в случае, если специалисты компании справляются с бездифицитным обеспечением компании активами.
Переход от консервативной к агрессивной политике теоретически ведет к росту рентабельности. Но на практике, могут быть затронуты другие показатели, например, уменьшение сумм денежных средств на расчетных счетах и в кассах вредит способности компании своевременно погашать финансовые обязательства перед ее кредиторами. Сокращение сроков предоставления дебиторской задолженности, а так же ужесточение методов ее сбора может отпугнуть некоторых клиентов, что приведет к уменьшению объемов продаж. А значит, агрессивная политика управления активами приводит к значительному риску и усложнению задачи обеспечения бесперебойной деятельности.
Агрессивная политика управления оборотными активами – наиболее рискованная политика. Она концентрируется на рентабельности, в ущерб ликвидности.
Таким образом, можно отметить следующие финансовые принципы:
1. Ликвидность и рентабельность имеют обратно-пропорциональную зависимость.
2. Рентабельность и риск изменяются сонаправленно. Увеличивая рентабельность, мы повышаем уровень риска.
Рассчитывая необходимый объем оборотных активов, необходимо достигать компромисс между рентабельностью и ликвидностью, работать над постоянным уменьшением уровня риска.

3. Управление дебиторской задолженностью.

Рассмотрим сделку: производственная компания 1 января продает покупателю оборудование за 10 000 у.е., за которое покупатель произведет оплату лишь 31 декабря. При этом полные затраты производственной компании по этой сделке, не принимая в расчет затраты по финансированию, составляют 9 000 у.е.
Производственная компания пользуется банковским овердрафтом по ставке 10% годовых. Эти дополнительные данные дают нам возможность рассчитать затраты финансирования и заполнить таблицу:
Доход от сделки 10 000 у.е.
Затраты (не включая затрат финансирования) 9 000 у.е.
Прибыль до учета затрат финансирования 1 000 у.е.
Затраты финансирования (10 000 * 10%) 1 000 у.е.
Прибыль 0

Таким образом, мы видим, что отсрочка платежа «съела» всю заработанную прибыль. Если бы покупатель заплатит не спустя год, а спустя шесть месяцев, прибыль уменьшилась бы на 50%.
Таким образом, управление дебиторской задолженностью призвано не дать затратам на финансирование товарного кредита чрезмерно уменьшить заработанную прибыль.
Для этого специалисты компании должны выработать политики и процедуры кредитного контроля.
Нужно дать четкие ответы на следующие вопросы:
Вообще предоставляем ли отсрочку платежа?
Каким типам клиентов предоставляем отсрочку платежа?
Какова предельная сумма кредита в процентах от продаж?
Какова предельная глубина кредита в днях?
Каким образом собираем информацию о старых и новых клиентах с целью решения о предоставлении кредита?
Каким образом проверяем информацию о клиенте?
Какой продолжительности должен быть «испытательный срок», в который мы особо тщательно следим за исполнением клиентов своих обязательств?
Каковы минимальные стандарты платежеспособности?
На самом деле, каждый менеджер, принимающий решение о предоставлении отсрочки платежа клиентам имеет ответы на вышеперечисленные ответы в своей голове (даже если они не сформулированы). Задача организации – разработать ответы, удовлетворяющие стратегическим целям компании и донести их до всех менеджеров принимающих решения о предоставлении кредита покупателям.
Качество и ликвидность дебиторской задолженности
Качество дебиторской задолженности мы связываем с наличием той или иной степени риска невозврата (несвоевременного возврата) дебиторской задолженности. Качественная дебиторская задолженность – это задолженность, по которой существует обоснованная уверенность в ее своевременном возврате. Чем выше риск невозврата (несвоевременного возврата) задолженности, тем ниже качество дебиторской задолженности.
В общем случае, под ликвидностью актива мы подразумеваем его способность быстро обратиться в денежные средства без существенной потери в стоимости. Это определение справедливо и в отношении дебиторской задолженности, ее ликвидность определяется, как способность быть погашенной в ближайшее время без существенной потери стоимости.
Обе эти характеристики существенно зависят от срока дебиторской задолженности. При прочих равных, долг, срок погашения которого наступит нескоро более рискованный, чем тот, срок погашения которого близок. Это объясняется тем, что будущие события обладают некоторой степенью неопределенности, и чем более дальние по сроку события мы рассматриваем, тем выше вероятность изменений, а, следовательно, и риск.

4. Минимизация проблем с денежными потоками и способы их решения

Основные проблемы, связанные с управлением денежными потоками можно условно объединить в следующие группы:
Убыточная деятельность Рано или поздно убыточная деятельность (отсутствие прибыли) приведет к проблемам денежного потока (убыток имеет место в ситуации, когда доходов меньше, чем затрат, т.е. рано или поздно неизбежен отток денежных средств)
Сезонность В периоды спада продаж неизбежно уменьшение поступления денежных средств, что может привести к нехватке денежных средств. А необходимость запастись товарами перед сезонным всплеском лишь усугубляет проблемы.
Интенсивный рост компании Рост объема деятельности увеличивает потребность в оборотном капитале: для обеспечения возросшего уровня продаж требуется больше товаров на складах, а также увеличивается объем дебиторской задолженности.
Инфляция При значительных уровнях инфляции для замещения истраченных или отработавших активов требуются все большие потоки денежных средств, что может привести к их дефициту.
Разовые крупные выплаты Покупка крупного необоротного актива (здания, оборудования, автомобиля) может повлечь существенный отток денежных средств, что негативно сказывается на ликвидности.

Способы решения зависят от причины возникновения проблемы:
При убыточной деятельности необходимо совершенствовать саму деятельность предприятия. Увеличивать эффективность отдельных операций, процессов и компании в целом. Без достижения прибыльной деятельности надеяться на то, что можно избавиться от проблем денежных средств не приходится.
Сезонность. Привлечение внешнего финансирования на период межсезонья, особенно это оправдано в целях подготовки к новому сезону.
При интенсивном росте необходим тщательный контроль над операционным циклом: ускорение притоков денежных средств, минимизация замораживания денежных средств в дебиторской задолженности и запасах, получение спонтанного финансирования в виде отсрочек платежа от поставщиков.
Разовые крупные выплаты – решением может служить альтернативный способ финансирования, к примеру, лизинг либо перенесение приобретения на более поздний период.

5. Концепция Jast in time («Точно в срок»)

Часто концепцию «Точно в срок» относят исключительно к управлению материальными запасами. При упоминании данной концепции у большинства всплывает в памяти два аспекта:
Управление закупками «Точно в срок» – методология осуществления закупок товаро-материальных запасов (сырья и материалов, товаров, малоценных быстроизнашиваемых предметов) точно тогда, когда они должны быть направлены в производство (ориентируемся на производственную потребность).
Управление производством «Точно в срок» – методология планирования производства в соответствии с которой продукция будет производиться только тогда, когда в ней возникает потребность (ориентируемся на спрос).
Но будут ли работать вышеупомянутые принципы без нижеперечисленного:
Качество. Представим себе, что ориентируясь на заказ покупателя, в количестве 100 единиц продукции мы для производства заказали количество материалов требуемых именно для этих ста единиц. И несколько изделий произвели бракованных. В этом случае, нам не из чего будет сделать дополнительную продукцию (материалы приобретали строго под производство ста единиц продукции) и негде взять недостающий товар (в количестве забракованных единиц), поскольку на складе мы не храним ни материалы, ни готовую продукцию. Таким образом, мы не сможем удовлетворить заказ клиента, в связи с чем, минимум потеряем маржинальный доход, приносимый этими единицами, но возможно, еще и клиента, и даже репутацию. Из чего делаем вывод, что концепция «Точно в срок» без системы управления качеством не сможет адекватно функционировать.
Поддержание оборудования в работоспособном состоянии. Мы помним, что при применении концепции «Точно в срок» предприятие будет производить продукцию лишь к тому сроку, когда она потребуется. Допустим, мы начали производство партии, на производство которой уйдет три дня и которая должна быть отгружена покупателю в конце третьего дня. Если произойдет поломка оборудования, то производство партии отложится на срок ремонта, а значит, отгрузка в назначенное время не сможет быть осуществлена. Поэтому, применение концепции «Точно в срок», подразумевает разработку графика профилактических мероприятий, технического обслуживания оборудования и строгое следование ему.
Сокращение затрат. Концепция «Точно в срок», отказываясь от складирования продукции, подразумевает производство более мелкими партиями (партиями строго обеспечивающими текущий спрос покупателей), что приводит к увеличению затрат связанных с производством партий продуктов. Примером таких затрат на партию могут служить затраты на наладку оборудования (переналадку производства с одного изделия на другое, чем более мелкими партиями осуществляем производство, тем больше наладок требуется). Мы видим, что если не предпринимать никаких действий, то затраты связанные с производством большего количества партий неизбежно вырастет. Следовательно, если мы не добьемся снижения затрат, то можем оказаться неконкурентноспособными на рынке. Значит, снижение затрат становится неотъемлемой частью системы «Точно в срок».
Гибкое управление персоналом. При использовании концепции Точно в срок мы сталкиваемся с ситуациями, когда у одного производственного участка нет работы, в то время как другой не справляется с ее объемом. Если работники обслуживают исключительно один участок, то мы столкнемся с проблемой простоев и сверхурочных. Было бы логично, обучать работников выполнению работ не нескольких участках, повышать их лояльность к предприятию, чтобы перемещать их с выполнения одних работ на другие при наличии потребности в этом.
Рациональное размещение оборудования. Чаще всего речь идет о гибком производственном модуле: это размещение оборудования не по функциональному принципу (токарные станки в одном месте, сборочные – в другом), а в порядке прохождения продукта по отдельным операциям. Таким образом, мы избавляемся от потребности внутренних перемещений материалов и полуфабрикатов – ресурсы от одного станка переходят на другой, находящийся в непосредственной близости. Что избавляет нас от затрат по внутренней логистике – деятельности не приносящей добавочной стоимости. Кроме того, отсутствие перемещения убыстряет процесс производства товаров, что крайне важно в системе «Точно в срок».
Для бесперебойной работы концепции «Точно в срок» необходимо наладить тесные взаимоотношения с поставщиками, поскольку от надежности и своевременности выполнения ими заказов, зависит бесперебойность деятельности компании.
Таким образом, мы видим, что ассоциация концепции «Точно в срок» исключительно с управлением товароматериальными запасами очень упрощена. На самом деле, «Точно в срок» – это концепция управления предприятием, затрагивающая все сферы деятельности предприятия от планирования производства и закупок, до размещения и обслуживания производственных объектов, , управления персоналом.

6. Метод Парето.

Когда-то было замечено, что восемьдесят процентов мировых ресурсов принадлежат приблизительно двадцати процентам человечества. Позже эта тенденция была отслежена и в других сферах. Этот принцип был назван методом Парето.
Рассмотрим компанию, работающую в сфере оптовой торговли, принимающую решение об уровне обслуживания клиентов. С одной стороны, повышение уровня обслуживания увеличивает удовлетворенность покупателей, с другой, увеличивает затраты компании. Рассмотрим данные по десяти постоянным клиентам компании:

Как видим, 82% дохода компании приносят всего 20% - два клиента, а 79% наценки приносят 30% - три клиента.
Следовательно, компания может предпринять дифференцированный подход к обслуживанию клиентов: в отношении тех, кто приносит основную долю наценки применять повышенные стандарты обслуживания, а на обслуживании клиентов, обеспечивающих лишь малую долю наценки – экономить.
Аналогичные ситуации возникают с управлением активами, возьмем для примера товары. Лишь небольшая доля ассортимента обеспечивают существенный процент продаж. Это значит, что именно этой доле нужно уделять усиленное внимание при управлении товарами.
Таким образом, метод Парето подсказывает нам, что сосредоточившись на управлении небольшой частью, но самых нужных объектов, мы можем добиться максимальной отдачи.

Конечно, мы не рассматриваем управление ресурсами как основной вид деятельности организации: обычно деятельность, которая приносит доход, а как следствие прибыль - это производство и реализация товаров (услуг). Но в том, насколько эффективно будут функционировать основные виды деятельности (без простоев, без дефицитов), в том, сколько процентов от заработанного дохода сможем донести до прибыли (не потратить лишнего) во многом зависит от грамотного и эффективного управления ресурсами.